Кейсы доработки 1С: пять разборов с настоящими цифрами

Как было. В бухгалтерской базе 131 615 живых карточек номенклатуры — в три с половиной раза больше, чем в торговой. Подбор в документах тормозил, менеджеры заводили новые карточки вместо поиска существующих, и справочник рос дальше.

Что сделали. Работали на тестовой копии. Пометили на удаление карточки, у которых нет ни одного документа и ни одной ссылки. Критерий «нет проводок» оказался недостаточным: первая же проверенная «мёртвая» карточка — оплата транспортных услуг — имела пять мест использования, просто её движения идут не по товарным счетам. Пришлось проверять каждую по всем видам ссылок.

Что отдали. Excel на четырёх листах: было и стало, что помечено, какие дубли объединены, план дальнейшей свёртки по цвету — 4 681 группа и 26 462 лишних карточки. Главбух проверял по файлу, а не по нашему рассказу.

Задача. Компания переходила на схему, когда заказы маркетплейса собираются на собственном складе. Нужно было провести весь путь заказа внутри учёта: загрузка, задание на отбор, упаковка, этикетка, передача перевозчику, отражение реализации.

Как построили. Расширение в 1С плюс отдельный веб-сервис обмена. 1С в маркетплейс не ходит вообще — между ними очередь с повторами при ошибках площадки и защитой от повторной обработки. На складе — рабочее место упаковщика в браузере, терминалы сбора данных и пять принтеров этикеток.

Что оказалось важным. Отдельно решали случай «товар не найден» и пересортицу: без этого упаковщик встаёт и зовёт человека. И заранее развели по разным сессиям печать на принтер — оказалось, что принтер держит только одно подключение, и при параллельной печати задания просто теряются.

Как было. Учёт топлива жил в пяти книгах Excel: 286 листов по дням с разбивкой по владельцам, 526 листов по сменам, отдельная справка по вагонам со статусами, дебиторка с лимитами и расчёт хранения. Каждый файл вёл свой человек, сводили руками.

Что сделали. Собрали один экран с разделением по ролям. Оператор видит смену, резервуары и вагоны, может вводить приёмку и отгрузку, но не видит денег. Снабжение видит деньги, лимиты и остатки, но не вводит факт. Руководитель — только сводку.

Что вылезло попутно. На реальных данных стоимость запаса по двум видам топлива оказалась отрицательной — следствие сломанной себестоимости в самой базе. Мы не стали это прятать за красивой цифрой: показали достоверную часть и написали причину рядом.

Что было в очереди. Не записывалась номенклатура. Нужна была печатная форма заказа на фасады. Требовался контроль при заведении контрагента. И минимальный объём заказа фасадов, который никто не проверял.

Как прошло. Все четыре сделаны, установлены на боевую базу и проверены через веб-клиент в тот же день. По каждой в задачу записан комментарий: в чём была причина и как вылечили — закрытие оставили за клиентом.

Чего это стоило. На старте выяснилось, что фоновый процесс конфигуратора от прошлой сессии висел семь суток и держал блокировку. Обнаружили сравнением двух замеров процесса: процессорное время растёт, дисковых операций нет — значит, это не работа, а холостой цикл. Сняли с согласия владельца базы и добавили проверку в конвейер, чтобы такое не повторялось.

Вопрос директора по развитию. «Остатки обезличены, мы не понимаем, что именно лежит на складе». Требовалось разобраться и предложить целевую модель учёта.

Что нашли. Серии были попросту выключены на товарной категории с оборотом 256 млн рублей в год — 218 карточек. Отсюда и обезличенный склад. Массовая чистка номенклатуры, которую обсуждали до нас, проблему не решала вообще.

Что отдали. Предложение на девять разделов, лист согласования на 19 строк «как есть — как надо» и отдельную страницу для собственника без терминов 1С. В базу при этом не записали ничего: вся разведка велась только на чтение.